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[zz]手把手教你怎么做Case(一)

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首先我们来谈一谈怎么做Market Sizing。

简单来说,Market Sizing就是让面试者估算一个具体的数,可能是市场规模(比如智能手机市场的大小),可能是生活中某些常见事物的数量(海淀区有多少台打印机),也可能是某个具体的、细节的商业问题(楼下的星巴克一天的营业额)。Market Sizing经常出现于各大咨询公司的各轮面试里:从Pretalk到终面,不管哪一个环节都很有可能出现。作者就曾亲身在某高大上咨询公司的终面里,面对着啥大中华区的senior partner,认认真真地给他估中国一年卖多少个轮胎。

简直胡闹!

好了。话说回来,Market Sizing究竟在测试candidate什么样的能力呢?作者以为至少有以下四点:

(1) 清晰的思路:估算的每一步都必须逻辑清晰、思路明确,要把一个复杂的问题拆解成多个简单的元素,并且有效的把这些元素组合起来。

(2) 清楚的表达:能把自己的想法明明白白地传达给面试官,让面试官也理解你是怎么思考和处理这个问题的。

(3) 准确的计算:咨询顾问无法避免和数字打交道,对数字的敏感和比较强的计算能力也是必要的。当然,这些计算仅限于加减乘除。

(4) 必备的常识:估算少不了假设,而假设大多基于面试者的常识。有些公司甚至会不止希望做到有常识,而是希望看到良好的“商业嗅觉”。

这篇文章会仔细探讨第一点(清晰的思路),即:要用怎样的框架和结构化思维来对付估算类的问题。而对于第二、三、四点(表达、计算、常识),则只能靠每一个面试者自己下功夫练了。如果觉得自己说的不够清楚,可以尝试对着镜子练习,或者拿个录音笔录下自己的答案然后仔细听;如果没有一些基本的生活常识,可以主动积累(比如北京的常住人口、家庭户数,网上都查得到);要是计算容易出错,那就多做一些加减乘除练习题吧。

下面我就配合一个例子讲一下,怎么用清晰的思路来解决Market Sizing的问题。

这个例子就是:请估算北京有多少个加油站?

(请先自己想十五秒)

面对这个问题,没碰到过的同学大多还是容易觉得乱的。会在心里嘀咕:北京有多少个加油站?卧槽这个可怎么做,老子平常又不去加油站。不过,如果要是估算北京有多少辆车(或者北京一年卖出多少辆车)的话,我倒是好像练过的,可是有多少加油站这种问题要怎么做?怎么联系上啊?关键加油站不是消费品,没法用“消费者×购买频率×每次购买数量”的公式来计算;加油站也不是每人的持有品,也没法用“持有者数×平均持有个数”来算。我靠这可怎么办。

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Written by apollozhao

2014/03/17 at 14:23

Posted in Consulting Firm, Job & Careers

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[zz]著名咨询公司近年面试案例Recent Cases分享

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Below are sample questions that have been asked by top-tier consulting firms during the past two recruiting seasons. (The Firms that qualified the two criteria, top 50 Companies & has office in china, which are Mckinsey, BCG, Bain, Monitor, Deloitte, Mercer(management, Olive, HR), A.T. Kearney, Accenture, IBM Consulting,

Roland Berger, McKinsey
1st Round:
1)
We are back in the 80s, and Daewoo wants to enter the Italian market. They approach you and say that they want to sell 100,000 cars after one year. What do you tell them?
2)

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Written by apollozhao

2012/09/16 at 08:14

[zz]《从加州理工到高盛银行》by粟耀莹

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聪明的厉害女子

—–

[1] 前言

整十年前,我妈妈洪冬桂博士写「我家胖比」一书,造成很大轰动。那个小名「胖比」的女孩,就是我─艾丽斯,粟 (Alyce Su),粟耀莹。那本书写了我从降生到大学毕业的许多趣事,把我塑造成一个很逗人喜欢、奋发上进的小姑娘。我还记得那书最后的结论是:“人们不会怀疑十年之后的科学家名单中有粟耀莹的名字,可是到那时候,除了她爸爸粟教授外,很少人会知道世界上曾有一个名叫『粟胖比』的女孩”!

妈妈这个结论,是根据我当年表现出的性向而下的。我在科学方面的天赋确实很高,举个例子,我进入大学四年级的时候,由于已修完了所有物理系的应修学分,便到研究所去选修公认最难的课:量子物理学和相对性天文学,结果我前者拿了九十九分,后者拿了九十八分,满分都是一百。 我也拿到朱经武奖学金。那时我非常自信,认为此生应可拿到一项诺贝尔奖。

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Written by apollozhao

2012/09/14 at 08:45

[zz]我眼中的四大、咨询、投行以及PE行业(下半部分)

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前言:

5月15号写的上半部分,估计很多人已经开骂这个帖子是个太监帖了。还好我写的不是网络小说,也没那么多人在乎。

半年多过去了,发生了很多事情。比如四大涨了薪水,加薪幅度又回到以往;战略咨询在salary上不仅没有走下坡路,反而在2011年的offer中大幅加薪;很多以前在bain一起实习的朋友们开始在各大big name的投行发展;自己换了份工作,在找工作的过程中对投行这个行业又有了一些新的认识;国内PE行业快速发展的同时整个行业乌烟瘴气,鱼龙混杂。这些都促使我该找个时间再写点什么,为后面的朋友们拨开一些云雾。

基本上来说,这篇文章和上篇是写个对这几个行业不是很了解的朋友的,有些业内的朋友看了这样的帖子会认为很幼稚,但也请看在年关的份上口下留情,谢谢。同时也提醒下看客,文内所述都是本人经历或者听可以信任的朋友口述,较少引用网络上那些不靠谱的言论,但是这不代表着我对文内所述各项都确认100%的真实,没那个经历也没那个能力。

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关于四大的补充:

我之前也分享了一个帖子,可以看到,经历过金融危机和一定的社会压力之后,四大的薪水涨幅有所恢复。

另外一方面,我老婆在四大升了一级,到了第二年,做的东西有所不同;经过一段时间corporate的工作经历,也和我们公司的global finance trainee聊了一下corporate finance部门的发展路径,发现了四大和finance MT的主要区别和优劣势,可以和大家分享一下:

四大:大家都知道的忙和累。但是同时也确实在财务上看的东西更广一些,而且一般在一个行业做多了之后,对那个行业的商业模式和盈利模式也有所裨益。现在很多PE招associate的时候有时候就直接找4-5年审计经验的四大人,也可以从侧面佐证。出路广也算是四大的一个优势吧。

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Written by apollozhao

2011/08/23 at 09:48

[zz]我眼中的四大、咨询、投行以及PE行业(上半部分)

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这篇可能写不完,时间所限,写到哪儿算哪儿吧,剩下的回来再写

首先声明:我不是题目里面提及的任何一个行业里面的从业者,我只是从一个旁观者的角度去分析这几个行业在国内的情况。算是个对这些行业了解不深的小朋友们一个介绍吧,资深从业者请绕道。

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四大:

作为传说中最累的普华审计三组的成员的家属,我对四大是恨之入骨,但是我尽量的客观一些。

拿我较为熟悉的PWC举例来说,它下面有不同的部门,比如audit,tax, advisory等。各个部门下面还分组,比如audit下面有5个组,客户所处的行业各不相同。advisory分不同的function,比如Performance Imporvement(PI),这个类似financial consulting;Technical Services(TS),主要是帮PE或者其他的客户做financial DD的;strategy group,做商业咨询服务的,但是很小,人不多,毕竟不是core buz。

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Written by apollozhao

2011/08/23 at 09:47

[zz]一个人是否高效,取决于他的思考方式(学会用麦肯锡的方式思考 )

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from: http://blog.renren.com/share/232166126/4495691728#continueread

经理人是否高效,取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式,你可以学会用更积极有效的方法来解决问题,摘要在此,希望对大家有帮助:

1. 基于利润数据的80/20法则;

2. 明智的工作而不是勤奋 – 甭想把整个海洋煮沸

3. 发现关键驱动因素

4. 电梯测验

5. 先摘好摘的果子

6. 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上 – 每天制一个图表

7. 一个垒一个垒的打,你不可能把一切事情都干了,做你应该做的事情,并尽量做好

8. 全局观 – 关注大画面

9. 诚实面对自己 – 只管说“我不知道”

10. 刨根问到底 – 不要接受“我没有什么概念”

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Written by apollozhao

2010/12/23 at 17:42

[zz]国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因

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from: http://blog.renren.com/GetEntry.do?id=485547296&owner=389030

国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因
国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因03-05-10 21:10 发表于:《国际贸易中心》 分类:未分类

随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张,中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场,麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后,麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服“的争论和反思。
咨询公司在中国为何屡屡失败?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行?如何正确看待中国企业咨询市场,看待中国企业发展阶段?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响?确认这些问题,对于咨询业务在中国企业中的拓展具有重要意义。

一、国际知名咨询公司在中国市场的障碍分析1.中国管理咨询市场发展状况
管理咨询于20世纪80年代进入中国,1981年中国第一家管理咨询公司成立,至今已整整20年。中国管理咨询的起步是比较低的,但发展速度很快。到目前为止,中国管理咨询市场的发展可以分为3个阶段:第一阶段是信息咨询阶段,即中国改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知,谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需求。第二阶段是点子与策划阶段。此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求,但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法。一个好的点子确实可能救活一家企业,专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力。但随着国内市场经济的不断发展,市场竞争已经十分激烈,要求企业必须有全面而长远的竞争能力。仅靠一个点子或一次策划已经不可能支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询第三阶段,即职业化、规范化的管理咨询公司。
国外咨询公司进入中国也已经有近20年的时间,为中国咨询业的发展做出了一定的贡献,在中国的业务也取得了相应的发展。但由于中国企业发展状况参差不齐,对咨询的期望差异很大,因此国外咨询公司对于中国企业以及中国文化底蕴的了解和掌握,并由此确定明确的中国市场策略,仍然需要时间和经验的积累。
2.企业发展状况对管理咨询的障碍
中国改革开放20多年,中国企业真正开始触及管理问题也不过是近20年的事情,与管理系统根深叶茂的跨国公司相比,中国企业的管理状况处在基础极为薄弱的状态,不能真正理解这种差距,就不能真正为中国企业做好咨询。
外资企业通过实现管理人员的本地化达到与其他地区同样的经营业绩,这种现象可能会导致一种错误的认识:认为国际化的管理方法能够成体系地移植到中国企业。实际上这是不可能的。
由于20多年来中国经济环境的快速变化,中国企业的战略选择是环境驱动型的,如果不能跟上飞速变化的环境,很快就会被淘汰。在这种生存环境下,大多数的中国企业缺少明确的企业使命以及与之相关的系统和固定的价值体系,甚至很多企业的目标仅仅是单一的利润最大化。在这种基础上的企业管理系统,绝不是解决了管理技术问题就能够保证企业管理水平上升的。
外资企业本身具有完整的管理体系,并且能够吸引中国优秀的人才加入公司,而中国企业缺少同样好的企业管理氛围和人力资源环境。企业大多从实践中逐渐地摸索出一些基本的管理方法,这些管理方法不系统、不规范,企业总是处在问题频发的状态,高层管理人员就好像救火队员。
在这种状况下,咨询公司最大的作用在于设计完整的管理体系方面,但问题也恰在于此。国际知名咨询公司往往根据理想化的人力资源状况和企业管理状况来设计管理体系,但忽略了中国企业的现实状况。尽管麦肯锡在中国有80多个中国顾问,毫不夸张地说,面对中国企业这种状况依然是无能为力甚至不能理解的。因为这些中国顾问同样成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里,培养出的是职业化的思维和工作方式,对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施,他们同样不能有很好的答案。
所以咨询公司面对中国企业时,应该更多地增加双方了解的“预热期“。更加关注客户方面的软性的氛围,而不是单纯的直观的管理技术的硬性问题。要理解中国企业所面对的状况和管理人员的思维方式,在确认对于客户方的管理人员的理念和思维方式能够有所触动并带来变革的危机感的时候,所做出的针对体制、制度的咨询才是有效的。一群理念和管理意识未能完全统一、知识水平差距很大的人,单纯依靠制度约束也是很难整合在一起的。虽然咨询报告做的无懈可击,但一旦付诸实施就问题百出。实达就是一个明显的例子。
实达是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业,其业务曾雄霸中国东南市场,并一度创造“从16个人到16个亿“的商业传奇。1998年秋天,如日中天的实达各项业务全面出击,销售业绩开始下滑。一个偶然的机会,实达集团总裁叶龙结识了麦肯锡的专家,以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡,由4名麦肯锡专家组成咨询小组。实达的期望是:聘请麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计,设计出能适应实达未来发展的组织结构和运行程序,吸收和借鉴国际先进的管理体制。麦肯锡向实达提供了两套方案:一套是一步到位的,直接在集团内部进行全局性大调整,要求企业有较强的承受能力;一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部推行,成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案,即:打散所有的子公司体制,建立新的组织结构,方案是把市场营销和销售从集团的层面截然分开,市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划,而销售事业部统一向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
1999年上半年,实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月,管理重组正式宣告失败,组织结构又回到原来的体制。在这一反一复之间,实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费,更多的是由于这次机构重组的流产,给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。2001年4月30日,实达电脑公布2000年度报告:年度亏损2.67亿元人民币。由于1999年时达电脑已经亏损5497万元。实达由于连续两年亏损,正式戴上ST的帽子。2001年6月,原实达总裁叶龙已被免去职务。
3.咨询客户的需求期望障碍
咨询公司所完成的工作是和客户一同工作,通过对客户问题的诊断,提出相应的策略。但在中国,企业对于咨询的期望和理解决非这么简单。客户希望的是咨询公司能够提供一套完美的方案,彻底提高企业管理水平,规范企业管理行为。客观地看,咨询公司与客户的关系应该是平等的,咨询公司作为在某一方面或在方法论上比较擅长的一方,与企业共同寻找管理方面的解决方案,最终由企业做出决策。但这种方式在中国企业中很难行的通。
企业能够认识到自己在管理方面的不足,并且模糊地知道问题之所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订,就很难得到认可。企业更加需要的是:我该怎么做?一个没有实施方案的策略,做的再好,也只是画饼充饥。
1997年和光开价1000万元,购买了埃森哲3年的管理咨询。而在1997年,和光的利润也不过2000多万元。和光咨询项目从框架上分为三步来走:第一步是财务咨询;第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询,明确企业改进目标,从而奠定发展的基础;第三阶段耗时最长,就是选择、实施一套系统,把前面的咨询成果固化下来,也为很多管理措施提供支持。
1999年3月,和光与埃森哲双方的高层对项目做出了评价。和光总裁吴力的评价是:“6个咨询项目,好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错,但其中两件衣服,袖子、领子没上好,扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。“
咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题,双方当时看法并不统一。这次“衣服会议“后来在咨询业界也有传闻,潜台词多半是:当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时,结果不过如此。
与1997年双方合作项目刚刚签订时热闹一时的宣传相比,1999年项目结束后的相当长时间内,和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下,这似乎并不奇怪。
和光的总裁吴力这样描述:“有一天(埃森哲的)策略组把我们高管人员集中一块,说今天讲讲对和光在策略上的想法,然后作了一个分析报告。报告做完,大家觉得讲得很好,是这么回事。结果,埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了,我说不对吧,到底怎么搞,我还没有感觉呢!“
至于组织组的成果,吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做,没有与和光实际结合起来。组织组负责人就要交报告了,还没有与吴力进行过深度谈话。
关于策略项目的价值,中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。吴力对策略项目的不满正说明对于策略咨询应该做到那个层次,双方认识很不一致,和光对埃森哲的预期与埃森哲自认为应该做的事情差距不小。
企业在接受咨询时起初希望得到策略上的指导,但是在得到策略上的指导之后,又觉得不够实在,希望能够得到如何进一步实施的方案,甚至干脆把人挖过来。埃森哲咨询中国区总裁李刚认为,这是中国现阶段企业聘请外国咨询服务时经常遇到的问题,即中国企业的老总如何正确地使用咨询公司的问题。但从另一个角度来看,进入中国市场,就应该按照中国市场的状况进行自身策略的调整,而不是武断地告诉客户:你的做法不对,应该按照我的说法来做。这个问题的解决不但需要中国企业做出调整,咨询公司如何调整自己的经营理念和策略,也是必须要考虑的问题。如果仍然不能理解客户的需求和现实状况,如果持续埋怨客户的水平而不是真正地替客户着想,咨询公司在中国的状况恐怕很难改善。
4.咨询客户管理水平的障碍
在对咨询的需求方面,中国企业除了通过咨询过程学习决策的方法,更需要咨询给出明确的决策选择。这种状况与中国企业的管理体系普遍比较薄弱有很大关系。就管理决策的备选方案本身而言是没有正确与否之分的,但在不同的企业会有不同的适应程度。在选择决策方案时,企业的价值导向起到关键的作用,但正如前面所说,这一部分在中国大多数企业中比较薄弱,或者没有将其明确化。例如对不同的人力资源管理方案的选择,来源于企业使命中对员工的明确的统一的价值观念,如果缺少或不明确价值取向,就很难评价和选择咨询方案。作为咨询公司,在 针对大多数中国企业咨询时,不但要制订出备选方案,更要帮助客户明确企业的价值取向,帮助客户理清思路,根据客户自身状况找到进行决策的判别依据,而不是简单地给出几套方案就万事大吉了。
实际上,按照管理方面的技术和方法,制订出备选方案并不应该是咨询真正的重点。在此之后的服务才真正体现出咨询公司的专业素养和服务水平,也才能真正使咨询公司成为中国企业的战略伙伴。即帮助客户梳理和澄清原来模糊的决策思路和价值评判体系,只有这样,企业进行的决策才能是对症下药,咨询的成功率才能提高。也只有这样,才真正符合管理决策的逻辑。不能去体会和理解客户,就不能真正替他服务。
然而这一点,似乎并没有被真正理解。麦肯锡大中国区董事吴亦兵在检讨麦肯锡责任时表示,如果要说犯错误的话,对麦肯锡来说是犯了两个错误:第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候,也许我们要更加坚定的坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行后,很快退回的时候,也许我们又应该更坚决地帮他顶住,要对客户说:你才执行了半年,不能因为短期利润的亏损就开始往回调,不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失。
从吴亦兵的评论中可以看出来麦肯锡可能不知道自己失败在什么地方,他在评论中使用了很多“也许“,而且自相矛盾的地方是:既然麦肯锡更加看好过渡方案为什么当初不仅仅提供一套方案!如果当初仅提供一套方案,岂不是代替客户在作决策?由此是否可以推断,麦肯锡是否坐视客户选择了次优方案而任其发展?在不能帮助客户具备决策能力和决策方法的情况下,就给客户一些备选方案,是否过于草率?
此外,仅仅给出方案是很难适应中国企业实际状况的,咨询公司不但要给客户一个蓝图,更重要的是帮助客户完成从现状过渡到目标状态的过程。 缺乏对变革的预见和控制能力才是中国企业的弱项之所在。

二、咨询障碍原因分析从上述问题分析,国际咨询公司在中国市场产生障碍的原因主要来自以下几个方面。
1.不能深入理解中国企业文化特征
国际咨询公司在面对中国企业的时候,往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。TCL信息产业集团总经理吴士宏,曾任微软中国总经理,她认为国际上的大的咨询公司或许没有一个能够深入了解中国企业的核心文化,因为中国的文化太深。国际上的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。这并不是说它咨询的东西就一定做不成,而是说它不容易融到企业文化加中国文化、加地域文化的深层里边去。
哈佛商学院曾前后花了1年的时间,做了联想的案例,联想总裁柳传志对这个案例的评价是,没有说明太多问题,没有把联想对企业管理学的价值贡献找出来。案例对联想营运层面涉及的资金流、信息流、物流,市场竞争中的策略重点,机制与文化浅表的特性等几大结构进行了提炼与总结。但从美国市场的视角了解一家聪明的、土生土长的中国企业,文化的隔膜使得企业精神在传递过程中会减弱。而哈佛这次研究的恰恰不是精神,而是一般性的战略细节。因此柳传志认为哈佛对联想的案例点评不够全面,其注意力集中在联想研发、生产和销售部分,但没有研究联想的机制与文化,因此有“只见树木不见森林“的缺陷。
柳传志认为管理就像房屋的结构,屋顶部分是价值链的直接相关部分–生产、销售、研发等等,这在不同行业是完全不同的,如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样;第二部分是围墙,主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等等,在这一部分好的企业有很多相同点;第三部分是地基,也就是机制和文化等,在这一部分好的企业体现方式不同,但是本质也是一样的。联想取得阶段性成功的真正基础在第三部分的“地基“打得好。
对于跨国咨询公司原有的市场环境来讲,由于商业环境(像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等等)非常成熟,没有必要更多讨论这些基础部分的问题。但是在中国这些问题却是管理当中的根源性的问题。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面,咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西,必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架,重视对中国企业文化的熟悉和变革,在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题,只有这样,咨询方案才有可能对症。
2.不能与客户形成良性的互动从而维持客户期望
咨询公司应针对中国企业状况调整咨询业务的重心,有一些企业已经具备了消化吸收咨询方案的能力,但大多数企业面对咨询报告只是感觉说的都对,但是无法付诸实施。咨询公司应将更多的注意力集中在咨询业务之后的辅助实施方面。
从另一个方面来看,咨询公司如何引导客户对咨询有更加现实的认识也是非常重要的。之所以企业对咨询结果不满,很大程度上是在此之前对于咨询的期望值过高,而咨询公司没有尽力将客户期望维持在适当的水平上。在国际上,跨国公司聘用咨询公司时,他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用–即企业借助咨询公司既得的方法论,通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力;或者是咨询公司帮助企业发现市场中新的机会,并对企业自身所具有的能力进行评估,以评定该企业是否具备发展这种产品或服务的能力,在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析,选择出各种方案供客户做决策。在理性分析之后,到底走那条路还是由企业自己决定。决策即具体的操作是咨询公司所无法替代的事。咨询公司在中国,还必须让企业明确自己需要的除了咨询方案,还需要咨询公司带给他决策的方法和推行能力–特别是那些不具备这些能力的企业。
在合作双方都比较满意的咨询项目中,根据客户状况带给客户正确的期望值是咨询成功的关键。中国最大的PC生产厂商联想集团曾经请麦肯锡等多家知名咨询公司为联想进行咨询。联想总裁柳传志的观点是:请麦肯锡进行咨询,咨询结果是否采纳由联想说了算。
招商局是驻香港的大型企业集团,一个130年的长寿企业。招商局在与麦肯锡的合作中认为,咨询的效益首先体现在麦肯锡提供了更科学的分析方法,更开阔的国际视野,和更全面的统计数据,使招商局能够以国际标准来审视其在各个产业中的位置,从中真正看到了差距,进而能冷静客观地制定现实可行的阶段目标。其次,在于麦肯锡帮助企业理清了思路。其实很多结论原先企业并非没有,但不清晰,经与麦肯锡的专家进行沟通,由专家帮助企业总结归纳出来,使之清晰明确。
招商局非常明确麦肯锡的工作任务。招商局集团总裁傅育宁说:我要强调的是,我们让它作战略诊断,但并没有让它给我们做战略规划。就是在现状下,招商局该选择什么方向。具体包括:诊断–告诉我招商局现有的问题是什么,招商局的每一项业务在国际市场上处于什么位置,前景如何;药方–告诉我该发展哪些业务比较好。至于怎么发展,什么阶段发展到什么程度,也就是战略规划,不用它做,这是我们自己要做的。
曾邀请麦肯锡为企业做过咨询并取得良好效果的乐百氏营销总经理杨杰强主张,应该以一颗平常心去看待咨询业,给它一个准确的功能定位,理性地看待它所能带来的价值,千万不能寄希望于由它来完成你的伟业。咨询公司与广告公司、调研公司一样,只是企业所需要的工具,也许可以比作瞄准器、雷达、助推器或是导航系统,它是不能代替企业去作出选择、做出决策的,企业有永远的自主权。
由此可见,成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位非常准确的基础上。咨询业务个性化的服务也正是体现在咨询公司针对每个客户的状况,给予其明确的和独特的期望值,让企业管理者充分认识到该项咨询业务对于本企业的作用所在。
3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整
从总体上来讲,咨询在中国的成功率很低。而成功率最低的是策略咨询,主要是认同率太低,以至于拒付费用。这一方面反映出企业与咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通,另一方面,也体现出管理咨询往往使企业看不到实效。更关键的是,策略咨询是否成功,还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。所以,在中国,在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下,咨询业务的内容不仅应该包括策略方案,还应扩展至 方案的辅助实施过程。
以和光为例,埃森哲的咨询内容包括财务、预算、物流、ERP、策略和组织等几个部分。其中,前4个部分由于有咨询顾问的跟进监督实施,都取得了较高的认可。但在咨询费用最高的策略和组织阶段,在和光引起的争议最大。
作为一套完整的咨询方案,除了提交策略报告之外,还应该能够具备实施的能力。在策略实施过程中,能够全面启动、同步实施固然最好,但往往由于方案牵涉面太广、难以准备充分等原因而出现各种衔接方面的困难,如果因此造成某些方面未能达到预期效果而影响员工和管理人员的信心,则方案的有效性将大打折扣。甚至会导致方案实施的失败,比如实达的咨询案例。
方案实施的可行策略,一是先选择较容易的部分来执行,二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施,三是集中力量抓住核心环节。第一种和第二种策略的优点在于通过方案容易部分的顺利实施或在某部门的顺利实施使各级员工建立起对方案的信心,并由此建立下级对上级的信心,这将有助于树立起领导的权威。通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。第三种方式的目的是通过抓核心环节来带动相关环节。此外,这种方式还可以集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶。或者,企业可以仅仅考虑核心环节,其他环节的实施可以暂时不考虑,这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美,但现实中往往因为管理人员精力不够或关注点不能太多或企业资源条件不具备而导致总有这样或那样的遗憾,尽管如此,只要企业总的趋势是向着目标状态发展,并有不断产生足够的变革能量的机制,那么有缺陷的现状也是可以接受的。
华为请IBM的咨询公司进行的咨询之所以取得较好的结果就可以说明这一点。1999年华为花费4000万元请IBM的咨询公司对其进行集成产品开发(IPD)咨询,整体项目分为3个阶段:“关注阶段“,即对华为的产品开发过程进行观察并提出问题,时间近1年;“发明阶段“,制定对策和流程,费时近半年;第三阶段称为“实践阶段“,又化分为多个阶段:花费10个月左右的时间。在选择的3个产品开发团队实施咨询方案,在取得了一定的效果后,第二个小阶段是在30%的项目中实施。目前已进入实施的第三阶段:到2002年70%的项目达到规划要求,该项目目前进展顺利。很多当时持怀疑态度的中层管理人员和产品开发人员对此项目的态度和信心已发生了较大变化。
4.不能提供恰当的咨询方式
咨询方案的认可,只有企业高层管理者的直接参与,才能得到认可,此外,中层是一个非常重要的群体,中层管理人员的接受与认可程度会直接影响最终的实施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程,还需要咨询人员和企业更加紧密的结合。特别是在咨询过程中,把教练的方式融人咨询过程,不但告诉企业该怎么做,还要做出示范,指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后,还要用辅导的方式帮助企业实施和运行,并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。
招商局认为麦肯锡咨询结果比较满意的原因之一就在于咨询方式的选择。与和光与埃森哲的合作相比,这个咨询结果有招商局高层非常直接的参与。最终的结果更多是招商局高层自己的智慧和判断。要想使咨询符合企业实际,达到可操作的程度,企业高层就要清楚的理解咨询公司的意图,咨询策略也一定是双方共同制定,而不能咨询公司给出方案,企业照搬实施。麦肯锡在实达的失利与咨询方式有很大的关系。而华为的IPD咨询项目在这方面处理的就较好:在项目在3个产品开发团队实施的过程中,其他部门、团队的管理人团和骨干都要参加其培训和研讨,再由参加的人回到自己所在单位宣讲,方案在实施中虽然问题很多, 但参加的人在讨论问题时都已默认了总体框架和思路。实际上,具体实施方案是所有参加者的智慧而非咨询顾问。
由此可以看出,咨询过程必须是双方共同参与,特别是企业的中层管理人员。因为中层管理人员对企业的实际情况和弊病最了解。他们一方面可以为咨询公司提供最真实的信息,另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念,可以将其学习和移植到企业中,从而保证方案实施效果。一个双方都能认可的咨询一定是把工作重心调整为双方沟通产生方案的过程和在此过程中帮助客户提升管理能力两大方面。

三、中国咨询市场应对策略针对上述状况,国际咨询公司在中国市场,应根据中国企业状况,从咨询项目定位、业务重心到工作方式等方面的策略,做出如下调整。
1.调整最适合的工作方式:教练、研讨
常见的咨询过程往往是咨询顾问与企业高层管理人员进行充分沟通之后,就所要咨询的问题与高层管理人员沟通和确认,然后与各级管理人员开展调研和访谈,收集相关资料。之后根据某方面的理论提出解决框架,按照规范的咨询工具开展咨询项目的研究工作。国内咨询行业普遍认为,国际知名咨询公司的核心能力就在于其解决问题的工具比较齐全,而且有相关或类似企业的咨询经验。但以这种方式得到的结论,往往存在以下两个致命的问题:一是没有客户方管理人员的参与,管理人员对于咨询报告的理解往往有很大出入,更不用说按照咨询报告的建议去执行;二是客户方管理人员的能力没有得到真正的提升,对中国企业来说,真正希望和需要咨询公司解决的问题并没有得以解决。其结果必然是,企业认为报告阐述的很有道理,但就是不能让中层管理人员信服,特别是对方案的可操作性有很大异议,方案的有效性因此而大打折扣。
事实上,咨询过程所采用的方法对咨询效果影响很大。在提高咨询客户管理能力和提高咨询方案被接受、认可和执行方面比较好的办法是,采用研讨的方式得出管理对策,采用教练的方式促进咨询措施的执行。咨询公司对自己角色的定位应该更侧重于方法的提供者,通过咨询过程中与客户方管理人员的研讨,咨询公司提供的方法方能与企业实践紧密结合,从而得出可行的措施。此外,在研讨过程中,应使用教练的方式来提高管理人员的实际操作能力。一般来说,教练的方式主要是由咨询人员讲解某种方法或解决问题的框架,并通过案例讨论和练习使管理人员熟悉这种方法的使用,然后再运用这种方法在咨询顾问的指导下分析和解决企业自身问题。
研讨和教练的咨询方式是咨询公司提高客户接受程度和保证咨询项目顺利实施从而达到预定目标的重要保障,缺少对中国企业真正问题的理解,缺少客户的深度参与,是不可能有成功的咨询方案的。
2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件
中国企业的常见问题是基础管理的脆弱和从业人员职业素质问题。即使有再好的咨询方案,往往因为理解差异和执行能力的障碍而难以保障实施。因此,咨询项目中一定要将管理人员职业素质的提升作为一项重要的内容和咨询方案实施的前提条件。
一个企业如果连包括目标-计划-激励-辅导-考核-薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革?所以在咨询项目开始之前,在企业基础管理方面的调理和强化显得非常必要。与国外企业不同,中国企业的发展起步比较晚,加之人力资源市场的不成熟,当国外企业对管理项目的期望值更多地集中在策略层面时,国内企业更加需要的是基础管理、日常管理和员工职业素质提升的办法。这就要求国际咨询公司在面对中国企业的时候,必须摒弃已有的成熟的策略方面的工具和方法,从更加关注企业长远发展和实施操作能力的角度人手,既要考虑策略的合理性,更要考虑企业执行能力的匹配。
因此,熟悉客户方管理人员的管理能力,在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力,使之有助于既定管理咨询项目的完成,这才是面对中国市场的咨询公司的核心能力所在。
3.获得中高层管理者的认同
导致咨询方案能否顺利实施的另外一个更重要的因素是企业中高层管理者是否真正认同并接受咨询方案和方案本身所体现的观念和思想。方案的最终实施主要是依靠企业中层管理人员。大多数失败的案例都是大家对方案表面上都表示赞同,但真正开始实施时,很多人都不愿意积极采取行动打破现状,导致各种咨询建议的效力大打折扣,甚至因此夭折。究其原因,一是任何一种方案都有可能涉及到管理人员的切身利益、权力分配、工作习惯、人际关系等,二是方案本身所体现的观念和思想并未被管理人员真正接受,而且两种原因中,后者更重要。因此我们认为取得大多数中高层管理人员内心的认同是一件较为困难的事情。如果咨询顾问能在下述方面与各级管理人员进行广泛交流,对各种观念达成统一认识,那么这个问题往往可以较容易地解决。
首先,正确认识员工的素质与能力。在企业经常碰到的一个问题是,从下到上每一级都抱怨说自己的部门缺乏合格的员工。而咨询方案又往往假定在设定岗位上的员工是合格的或经过很短的时间就能胜任,由此就产生了方案不能顺利实施的矛盾。这个问题的出现与中国企业目前的人才背景有关:一方面社会上有大量的找不到工作的下岗、失业人员,另一方面企业又缺乏合格的员工,或合格员工尤其是合格的管理人员的价格由于稀缺而太高。在大环境不可能很快改进的情况下,高层管理人员就应该树立正确的观念:一是对下级进行培养是每一个上级必须履行的责任,;二是员工的进步需要时间,如果方法得当,员工是可以很快胜任自己的工作的;三是管理人员要有授权意识,要学会授权,学会当领导;四是要创造良好的软工作环境(文化),使得员工都能够很快成长。了解这种状况,并就上述方面取得中层管理人员的认可是咨询项目能否成功的重要因素。
其次,对学习、接受他人的态度。当今世界“唯一不变的就是变化“,管理人员必须认识到他已掌握的知识和经验都在被迅速地淘汰,变得越来越不可靠。认识到这一点各级管理人员才能比较客观地看待他人的知识和能力,并有可能同时看到自己能力方面的缺陷和性格上的弱点,也才有可能给自己很好的定位。对咨询顾问以及咨询项目的认同感的建立也就顺理成章了。
第三,要树立动态管理的观点。企业总是希望专家的方案能够一劳永逸地解决企业的管理问题或能拿来就用,但事实上无论是企业战略还是组织结构都是随着环境、目标和条件的变动而不断变化的,因此正确的做法应该是建立动态管理的思想意识和相应的动态完善机制,咨询顾问和企业的各级管理人员要把动态管理的思想作为不断提高管理水平的能量,不断将企业从现有状态推向更高一级的期望状态。

四、结束语毫无疑问,中国是一个巨大的企业咨询市场,从整体上,不难看出“中国企业国际化,国际企业中国化“的趋势。这说明一方面中国企业正在逐步成长,能够在管理方面逐步走向国际化,尽管如此,这一变化过程会比较漫长,而且中国文化的底蕴将对企业起到深远的影响。因此,从另一方面来看,要真正占领中国市场,跨国公司必须根据中国状况做出调整。中国企业的管理发展状况决定了国际咨询公司在中国市场的策略调整。跨国公司在中国其他业务领域均可获得骄人业绩,很大程度上与中国的文化环境、市场状况相适应,咨询业务也不能例外,完全按照原有的思维和惯例在中国市场运作,其结果依然会持续碰壁。

Written by apollozhao

2010/08/25 at 12:56

[zz]咨询工具,掌握越多,商业意识越强

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from: http://blog.renren.com/blog/225062804/463178206

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2010/07/30 at 16:08

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[zz]世界著名咨询公司情况

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从某种意义上说,咨询业是杰姆斯.麦肯锡(James O. McKinsey,1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法;一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构—麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物—他从不错过任何一个与他人沟通的机会;哈佛MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后,该公司高级合伙人安德鲁.科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处,在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A.T. Kearney & Co.)。

Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机:1963 年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询,提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后,波士顿咨询的合伙人威廉.贝恩(William Bain)在与亨德森争夺BCG的控制权失利后,离开BCG组建了贝恩公司,计划在每个行业中仅与一家公司密切合作,提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”,以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好,但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点;客户从该公司得到的永远是最佳的成效,而不只是一份研究报告。

咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次:“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士;“运营咨询”为中层管理人士提供帮助;而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标。在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”;另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能“诊”之外,还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中,咨询顾问主要分为5个级别,包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2 个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。根据国内客户的实际情况,国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式。

20世纪80年代以后,欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代,企业面临着快速变革的挑战,企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施,企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此,传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”(Change Management)作为管理咨询的重点,其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时,包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起,使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度,更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲(Accenture,原安达信咨询)、毕博(BearingPoint,原毕马威管理咨询)和凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young,简称CGE&Y)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上。

与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain & Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境:在全球经济不景气的大环境里,美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变了以往出手大方的习惯,迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计,战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天;《咨询界新闻》则报道称,2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元,较上年下降 12%;同期波士顿咨询的收入下降了 13%,为 10.2 亿美元;贝恩则下降 5%,为 8.25 亿美元。

为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询),以满足客户对富有经验的专业人士的要求,逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员,并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层。目前,麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6:1,创下了10年来的最低记录。

麦肯锡:“本地化”策略与运营延伸

中国业务负责人:欧高敦

相对于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务;从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业;在华分公司每年同时推进30多个项目。

麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)的领导下,该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著:除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理;2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。

吴亦兵认为,“资源共享+团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

一旦进入麦肯锡公司,员工的晋升与出局(UP OR OUT)都有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询师;再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身;此后,通过业绩审核可升为董事。所以,一个勤奋、有业绩的人在6–7 年里可以升为麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。在晋升考核中,公司不仅看员工自身的业绩,还要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。因此,在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%– 30%,相对于其他企业来说较高,但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6–7年的严格培训和锻炼后,从咨询人员中精心挑选出来的,咨询顾问成为董事的概率大约是5–6人中有一个可能会晋升为董事。

麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训:在实际工作中,由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下,同时又能发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出优秀的成果;在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。

吴亦兵坦言,麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同,不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为,中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。

依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验,还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时,通过采用内部招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工报名;由项目经理人员向新参加的人员传播经验,使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。

在成功完成平安保险的咨询项目后,正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示,双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司,使之成为中国保险业的塑造者。此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。

2003年7月,麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩.戴维斯(Ian Davis)正式上任,接替前任CEO顾磊杰(Rajat Gupta)。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院,已在麦肯锡工作23年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁,戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。

波士顿咨询:最具创新精神的顾问公司

中国业务负责人:林杰敏(Jim Hemerling)

林杰敏履历:现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业;咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习。

“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后,英国《金融时报》(Financial Times)对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是他毕生的追求。从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工:“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰:只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。

作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门—这就是波士顿咨询的前身。

亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉:调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一。目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲。

成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年,BCG率先进军日本市场;1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。

对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业。目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。

波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践,“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备。经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然:觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4–5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例。

博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整—在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势。他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制:它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,在此基础上提升经营效率,满足客户需求。

波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机—不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场(日本甚至是全球市场),获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机;同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。

科尔尼:整合战略与运营咨询

中国业务负责人:朱伟 (注:2004年离开科尔尼,加入罗兰贝格担任中国区总裁)

朱伟履历:现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。

在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统(EDS)在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年,科尔尼收入为10.8 亿美元,其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一。

第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。

大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。

目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括:北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。

科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定(详见附文五)。而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询–运用“计划管理办公室”(Program Management Office,简称PMO)实现“八大系统”的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向(详见附文六)。2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标。

在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%;其中包括EDS在2002年最大的两笔生意–美国银行(Bank of America)和荷兰银行(ABN Amro Bank)。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼(Dietmar Ostermann)表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务–在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能。

罗兰-贝格:欧洲最大的咨询公司

中国业务负责人:许健

许健履历:现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。

作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业。2002 年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。

罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。

与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。

罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类,使其重新盈利。同时,该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验,华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划,推动集团零售业务的发展。

罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略:区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域;业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场;第三是折扣店;第四是标准超市。

华润针对这一战略,首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部(华东,华南,华北3个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,实现大系统的有效管理。

2002年10月,上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌,对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时,在经营策略上,聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划,希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期,罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始,伊利集团在成立10周年之际,委托罗兰-贝格提供战略咨询方案,推动集团在2012年进入世界乳业20强。

罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场—中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的,在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测,总结了中国企业海外经营的成功因素。

在企业海外经营的动因问题上,冯凯乐认为,企业内部因素(如扩大生产能力)是中国领先企业海外经营的最主要动因,而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响,罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现,在这50家中国领先企业中,60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的;有20% 的公司认为,确保资源供应更加重要;而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。

在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时,罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势:相比西欧各国,北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因,投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱,而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之,投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情,并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关:资源依赖性行业倾向投资发展中国家;寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。

冯凯乐认为,对中国企业而言,通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说,新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测,跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。

大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营,而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是,这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析,罗兰-贝格认为,无论是哪个行业的中国企业,在实施海外经营时主要有五方面成功因素:

首先,培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解,而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先,企业应分析自身的资源、知识和能力状况,然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次,中国企业还应该努力提高市场分析能力,准确定位自身的核心竞争能力。

第二,明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素,在实施海外经营时,国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位,而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。

第三,综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段,除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外,其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果,企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑,并相应做出调整及修正。

第四,渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看,一方面缺乏对海外市场,尤其是海外竞争情况的了解,另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此,选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业,循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。

最后,培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者;二是借鉴别国经验,大力实施海外机构人员本地化战略。

和战略型咨询公司相比,随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密,以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询(Deloitte Consulting)为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计,2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额,到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同,AT&T将付给埃森哲 26 亿美元,以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”

埃森哲:知识管理策略的倡导者

中国业务负责人:李纲

李纲履历:现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后,他于1980年赴美留学,获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询,1998年升任公司合伙人。

埃森哲的前身是安达信咨询(Andersen Consulting,简称AC),1989年脱离安达信会计师事务所(Arthur Anderson,简称AA)独立运作。1997年12月,Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA,并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定,任何公司欲脱离AA,均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争:AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务,导致与AC在市场上的竞争。

2000年8月7日,商会公布仲裁结果:准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA,AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元(1999年AC收入89亿美元的1.5倍),AA只获得约10亿美元的补偿– AC从此合法脱离安达信,自由发展。2001年1月1日,安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用:Accenture是一个合成词,由“注重(Accent)”和“未来(Future)”2个英文词组合而成。

在公司董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)的主导下,埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度,该公司以131.05亿美元的收入排名业界第一;《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户,而且在前100名客户中,有80多家连续5年都是其长期客户。

埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合,在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务,涉及产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式,埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务:全球知识共享网络?(Knowledge Xchange?)能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上,埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统。

埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司,在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时,埃森哲的客户名单中70%是外资企业,30%是国内企业;而2000年以后,国内企业的比例达到70%,其余30%是外资企业。

在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后,乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段,可以支持该公司开始下一步高层次的发展,推进超越传统咨询的业务:埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂,另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。

仅过了一年,这两个机会都成为了现实–2003年3月13日,埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心(Strategic Delivery Center),该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务,目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户;与此同时,埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同,向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。

埃森哲的外包服务业务包括两块,一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务;另一块是IT外包服务。目前,该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快,从2年前的15%上升到如今的30%;乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。

在业务拓展的同时,埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法–在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法,实现叫做“补偿的价值”,就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来,为客户取得的经济效益越多,收入就会越高。”现在,埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费,公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。

乔福汉认为,与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比,埃森哲是一家独立的咨询机构,可以向客户提供企业战略,人力资源评估等管理咨询服务,而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司,埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时,埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。

毕博管理咨询:咨询实施兼顾系统整合

中国业务负责人:黄辉

黄辉履历:现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前,他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作,1996年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学,在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士,并于1989年获博士学位。

总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询(KPMG Consulting)。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一,毕博拥有员工16000余人,2002财政年度收入达23.67亿美元,服务全球 2500多家企业客户,其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织;该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更高达100%。

在原“五大”会计师事务所中,2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分,毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。 2002年10月,该公司中文名“毕博”正式启用,其含义是“群贤毕至,博采众长”。在对应英文名含义(BearingPoint意为“设定方向,达成目标”)的同时,也体现了咨询业的特点,就是以人才为基础,掌握先进的管理经验。

如今,毕博拓展了传统咨询的业务领域,除了提供战略策划,还负责战略实施,并结合最新的技术,为客户提供端到端的全方位服务,包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等;该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中,银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务,业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后,截至2003年上半年在华员工总数达到 560名,在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性:安达信擅长业务整合,毕马威的强项是战略策划;在行业解决方案方面,安达信在电力、证券业实力雄厚,而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示,毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队,以大客户为中心,提供有行业特色的高效解决方案,并将员工规模发展到1060人。

毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外,还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业,在毕博客户整体中,国企所占比例达85%。黄辉认为,客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10 亿美元以上的企业,为了服务中国本地客户,毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业,也做过3亿元年收入的企业项目。他预计,ERP咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。

黄辉指出,国内咨询项目的成功关键在于培训,要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法,而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询,培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看,在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高,然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。

2001年起,毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏,毕博在上海成立了培训中心,并在国内大学设立奖学金,目的是在应届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月,该公司还在上海设立了A级(全球最高等级)开发中心–毕博信息技术(上海)有限公司,这也是毕博的第一家全球软件开发中心(GDC),其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正式建成运行,目前研发人员已超过100名;今后3-5年内,该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著(软件开发人员成本仅为欧美国家的15%),毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。

凯捷安永:擅长公共服务与电信业咨询

中国业务负责人:苏启明

苏启明履历:现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前,苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间,他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间,苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营,还直接负责在东南亚地区的2家主要电信企业的客户服务管理。

1999年底,“五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判,该事务所于2000年5月最终以124亿美元(业务收入金额的2.78倍)的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团(Cap Gemini),组成技术咨询公司凯捷安永。

凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一,重点关注能源、公用事业和化工(EU&C)、金融服务、生命科学、制造、零售和分销(MRD)、公共服务及电信、传媒与网络(TMN)等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员,通过广泛的办事机构网络和日益增加的“卓越中心”(详见附表四),帮助客户创新、沟通和发展。

2002年,凯捷安永收入达70.47亿美元,该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业,同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是 CGE&Y最大的业务部门,占当年收入的26%;电信、媒体与网络业务则占收入的13%(市场与客户详见附表五)。TMN的 OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员,是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计,2002年CGE&Y的 TMN业务部门从移动服务提供商取得的收入为4.2亿美元,从固定电话服务提供商取得的收入为3.6亿美元;外包项目占TMN当年收入的30%。

自1997年起在中国开展业务以来,凯捷安永(2000年前为安永咨询)在国内市场的业务取得了长足的发展。目前,该公司正在大陆为能源、公用事业、制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务,主要涉及企业扩展应用(EEA)、企业资源规划、B2B市场交易平台、供应链管理、客户关系管理、应用系统管理(AM)及战略和转型等众多领域。

2003年7月,凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。 CGE&Y中国区CEO苏启明表示,该公司之所以在上海设立中国区总部,主要出于3个方面的考虑:上海日益成为国际化大都市,越来越多的跨国公司及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海,仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心;上海的人才资源、信息资源日益丰富;中国大陆的咨询市场迅速扩大,CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前,该公司在华客户中,跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年底,本地客户的比例将上升到60%。

苏启明指出:“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着 CGE&Y将在中国市场投入更多的资源,并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合,以实现我们持久领先于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此,该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。

跨国咨询公司的中国新疆界

管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史,但在毕博大中国区总裁黄辉看来,直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙期:一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务,更好地满足客户需求,调整本地化服务模式等;另一方面客户也在摸索,他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么,如何评价一个咨询公司的好坏,如何验收咨询的结果,如何付钱给咨询公司。在这一阶段,咨询公司为客户提供的都是一般性的服务,是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长,企业对管理的理解与实施都不很精细。

从2002年秋天开始往后的3年,也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段,咨询公司的品牌清晰度开始凸显,市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识。此外,企业对管理咨询的要求会变得更具体,营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词,而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同时,咨询公司本身也会整合–本土公司和跨国公司,经营不稳健的,急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年,咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少,显示中国市场在明显转好。以毕博为例,该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%,客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。

黄辉预计,经过整合期,2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代,那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟,品牌非常清晰,价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争,同时,咨询公司提供的服务也变得非常具体,能够满足一个企业的经营目标,即有的放矢的服务,而不是泛泛的ERP实施或流程再造。

由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异,因此对于跨国管理咨询公司而言,尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家,但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业,仍处在探索阶段。此外,实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点,组织管理构架也各不相同,与之相对应的解决方案的本土化也很必要。由此看来,未来中国咨询市场上将会是两类公司共存:一类是在国内市场运作的本土顾问机构,另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际性公司。

Written by apollozhao

2010/07/30 at 12:21

[zz]PART 12 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——什么样的人适合搞咨询

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http://blog.renren.com/blog/8065/461875113

The Fittest Survives

适合的人不一定都能存活下来,存活下来的一定都是适合的人。

存活是检验适合的唯一标准。

在误闯误撞入咨询这个圈子接近两年的时候,我开始经常性的思考和向人请教三个问题:

1.      一个怎么样的Freshman,作为PM,愿意让他进你的项目(从Analyst变成Consultant——我一直认为,只有当一个咨询师直接面对客户的时候,他才开始能够被称为一名con)

2.      一个什么样的Junior,作为Senior你愿意带他做他的mentor

3.      一个Junior能够做到哪些事的时候,可以被升为Senior

本Part中,我主要想讲1、2两个问题,第3个问题,我会在Part-15中探讨,也欢迎一个圈子里混的江湖儿女们说说你们的答案,我们彼此切磋,共同提高共同进步。

什么样的人存活下来了?

咨询圈里是流水打的营盘流水的兵,每一天,都有咨询公司成立,有咨询公司注销,有新手进入这个圈子,有不怎么老的老手从这个圈子里卷铺盖走人。每天,都有咨询师“城头变换大王旗”。我常常在观察和思考,那些在圈子里混得风生水起的咨询师和那些被扫地出门的咨询师,他们的得失之处各在哪;每跟一位项目经理,在跟着他做事的同时,我也不时告诫自己,我要从他身上学什么经验,又要从他身上汲取什么教训,以后要做什么,不能做什么;我去向圈子里的前辈打听,什么样的咨询师是最受人欢迎的咨询师和最好最快成长的咨询师;我了解和反思为什么一些咨询师被他们的项目经理、老板或客户骂得狗血喷头,而另外一些则平步青云,少年得志,连升三级。

最后我发现,好的咨询师都是相似的,狗屎的咨询师各有各的狗屎。我一直苦苦想用最简单的几个字归纳这种相似性,却遍求不得。直到有一天研究某个con的职场心得时,无意中看到八个字——“头脑灵活,值得信赖”,顿时如醍醐灌顶,我终于感受到了莎士比亚所称的作为智慧灵魂的“简洁”。

头脑灵活


老达说:能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化做出快速反映的。

什么样的人才能被叫做头脑灵活呢?不妨把“灵活”拆开来理解:

1.      灵:有用,行,能解决问题;能动,迅速

1.1.      以解决问题为导向:永远记住“目的是什么”,我们经常讲要问5个why,那么第一个要问的就应该是“why I am going to do it”,你会追溯到一个目的,每个目的必须是“基于……的现实和问题,对应的措施和手段是……,现阶段能做或要做……,要达成……的效果”,目的必须有延宕性,通俗地讲,每个目的本身要“瞻前顾后”。你写一个PPT要有一个目的:达到什么样的效果,引起怎样的认同和认知,唤起什么样的行动;你做访谈要有一个目的:了解、验证、说服、建立关系。记住你要做什么,并在过程中自始至终牢牢记在心里,这是一等知易行难的事。

1.2.      学习欲强,肯花功夫:什么叫“能动”?就是有广阔空间任驰骋。你头脑的空间是什么呢,不是脑容量,是你的知识、见闻、思想。作为一名咨询师,不管你自认为如何NB,外界如何认为你是专家,自己一定要放低姿态,学习学习再学习。

1.3.      干练迅速,反应快:反应一方面基于人的禀赋(突触、乙酰胆碱和多巴胺的层面,人存在的天然的差异,有的人思考得慢而深入,有的人思考得快但肤浅),另一方面,基于人的精力(精力旺盛时反应快,倦怠时则迟钝),而精力基于体力和情绪,所以好的咨询师一定是有较好的身体和较高的情商。

2.      活:不死,不僵化;有生气

2.1.      有原则,但是原则是有条件的:死去活来,先死才能活,必须先有原则,形成自己的原则(我一直说,大多数的问题都是一个原则和标准的问题,有原则和标准的找到原则标准,没有的创造原则和标准,咨询里遇到的问题同理);但是所有的原则都一定是有条件的,每一个原则都处在一个Zeno Time里,原则本身不是目的,登顶可以去梯。

2.2.      有自己的思想的:能在前人的土地上,种出自己的果树。生生,使生生也。把自己变成一颗“真种子“,能长出麦穗来;一棵麦子死了,麦粒落在地里,又能长出更多麦子来。

值得信赖


值得信赖也可以拆开来分析。“值得”,针对对象,作为入门者,对象无非两者:对外的客户,对内的老板、PM、同事;“信赖”,前面讲过,信任感源于权威、助益和亲密。

1.      客户信赖:

1.1.      权威:职业化的外表、言谈;专业知识的精深和见识的广博,有自己的独到见解;细致、大小错都尽量不犯;不影响亲密的适度的距离感

1.2.      助益:助益始于需求,需求始于了解和沟通。客户也不是铁板一块,每个人都有需求,你要抓住buy-in的人,抓住最根本需求。一个最简单的分类范畴是日常对接工作的人(通常是中基层)和最后汇报的对象(高层),他们的屁股坐的地方不同,脑袋里装的东西也就不同,这是最通用最常见的一种区分,更为复杂的东西,请参见四大名著(我一直觉得真正看懂了《西游记》《水浒传》《红楼梦》《三国演义》,你就懂了一大半企业里的各种人事儿了)。

1.3.      亲密:亲密源于认同,认同源于同理心和换位思考。Be nice。

2.      内部信赖:

老板通常不会直接和你打交道,老板了解你的最重要的途径,就是问你的PM和Teammates。这并不是说老板对你的直接印象不重要,相反,这永远是最重要的,人总是愿意相信自己的一个判断胜过旁人的千言万语。

2.1.      可靠:踏实的,down-to-earth;可以托付的,can-do。

某人讲的调侃PM的笑话:PM会叫你去捡个石头回来,你问什么样的石头,PM说就是那种石头。你拿回一个石头来,PM一看说不是这个,你再去拿一个石头回来。

你需要guide,但是通常guide只限于“拿一块石头回来”,你要拿回那块可以被PM接受的石头,你要被PM认可为是”认真找石头的“,并且”能找回那块石头的“。

2.2.      助益:乐于助人的,你要保持在团队里的存在感,要让大家经常谈论起你,并且正面的评价你。你要经常地出现,在别人需要帮助的时候,告诉他你也找石头找得很郁闷,关心一下他现在找石头的进展,告诉他你刚才在哪看到一块石头可能是他要找的那种,这样大家都在低头找石头的时候,才会觉察你的存在。强大的存在感,不断出现,能够造成一种催眠的效果,就像传销人员不断自我暗示最后自己都信了自己一样。存在感强大是生存的重要标志,而唯适者生存,能保持强大的存在感,本身就是“适合”的重要标志。

2.3.      亲密:性格好。Con们大多数比较好相处也难相处,一群smart but a little weird people。我的理解是所有的咨询师都是某种意义上的失败者,因为咨询根本的讲是一种依附,每个咨询师都有着某种不足,一些可能会致命的weird的东西,这些东西妨害他们从依附中走向独立和自主。和所有人都相处好的根本办法就是有个好脾气。一个人可以有多大脾气,要看他有多大能耐。

As a Close

我开始经常思考开篇提到的3个问题。你怎样入门,怎样发展,如何获得提升,这是每一个“被用”者都要思考的问题。大四毕业前,我花了半年时间问自己:为什么你不能只是成为你自己,而要死乞白赖主动成为“被别人用”的人。我会陷入这样的迷思,因为根本的讲,我四年所传习的“哲学”是一门无法让我“被用”的技艺。学会计,你可以被老板用来管帐;学建筑,你可以被开发商用来做设计;学传媒,你可以被政府和“别有用心”的人用来文饰事实。作为一个百无一用的人,为什么要“被用”成为比“如何被用”更关切的问题,因为没有用的人总要通过问”为什么“来延迟“没有用”的自我认知。

半年叩问的结论是:如果想成为《庄子》里的歪脖子巨树,首先在你还是小树苗的时候,不能被当成杂草给除掉,你要看起来像未来会长成栋梁之材,你要积极装作上进的有用青年。用《庄子•山木》里的话来说,首先你要“将处乎材与不材之间”。

是故,我要在30岁开始筑城,一座提供给”外化而内不化“的人的  ”无何有之乡,广莫之野“,使吾城之中,人人得以”不夭斤斧,物无害者,无所可用,安所困苦哉“。

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序言 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——U r 2 simple, sometimes naive

PART 1 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——Position Urself

PART 2 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——Dreams are of vital Importance

PART 3 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——What is a GOOD life

PART 4 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——To Change, or not to Change, that is NOT a question.

PART 5 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——如何写好一封求爱信

PART 6 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——不Date无准备之Blind Date

PART 7 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——一个Bachelor关于Date的忠告

PART 8 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——如何避免婚后生活不和谐

PART 9 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——无耻是你的人生不可或缺的一部分

PART 10 求职那点事:在咨询圈里跑江湖 ——What is Consulting

PART 11 求职那点事:在咨询圈里跑江湖——Why Consulting

Written by apollozhao

2010/05/25 at 13:29